谁都希望企业像一个函数，输入X，就得到一个理想的结果Y，可是现实中，企业的运转效率往往不尽如人意。下面就是小编给大家带来的如何优化企业的运转率，欢迎大家阅读!
一、选择做什么。
有些人想是不是自己没抓准市场的机会，或进入一个红海市场，或生产没有需求的产品，企业的管理效率再高也没什么意义。选择决定上限，而努力只能决定下限。
二、商业模式。
想清楚我们是平台模式、产品型，还是其他类型的公司，然后分析这种模式的关键成功要素是什么，看到背后的本质，最后得出我们采取什么样的策略，怎么完成冷启动，推动整个系统运转起来。
三、企业文化。
企业文化是关于员工怎么工作的战略。大多数传统的企业家，就坚信“人性本恶”的管理理念，需要设置各种制度来监管员工，领导和员工是一种管理和被管理、奴役和被奴役的状态，背后总有一种阶级斗争的味道，管理的成本非常高。
可是坚持“以人为本”的理念的管理理论不是这样的，我们视每个员工为独立的个体，他们参与工作是他们选择来工作，他们或者喜欢这个行业，喜欢这个公司，喜欢这份工作，想参与其中，获得参与感和成就感，体现出人生的意义;或者他们为了得到自己想要的东西，愿意承受工作当中的心酸和不易。
这关乎员工最底层的认知、那些根本观念——只有他们认识到老板不是自己的衣食父母，自己不是为老板打工的，而是自己的选择，积极主动地参与到其中去，整个企业的文化才会逆转。
回到开头的问题，如果啥事都要领导盯着，又能盯得了多少个人呢?可能同时跟进3、4个人就到极限，再多整个企业的效率就会极大下降——顾及左边，就会忽略右边;顾及前后，就会忽略后面。这时信息专递是从金字塔的顶端往下流通的，然后再从底层反馈回来，如果上层不去推动，或者疏忽某个信息，整个系统就不会及时反馈，等到出问题后才会反馈到高层。
但是如果每个人主动反馈，那么信息是从现场第一时间反馈到顶层的，从之前的一对多，到现在的多对一，那么领导得到的信息就会非常及时而全面，那么就能做出高质量的决策，推动整个企业高效运转。
四、人才。
人和人有很大的区别，识人和用人是优秀管理者的基本功。有经验的管理者和别人交流几次，基本就能看清一个人——他的动机、性格、思维方式、三观、知识结构、见识、经验，知道他的优缺点，评估他合不合适自己的企业，能在企业中发挥什么作用，怎么用好他，为他设计个性化的培养方案。
优秀的管理者知道企业需要什么样的人才，心中有清晰的标准。作为管理者比较忌讳的两个问题：一是不尽最大的努力去吸引优秀的人;二是尝试去改变一个人。有些管理者有拯救、英雄主义情结;好为人师，喜欢到处装逼;或者不自信，担心招太优秀的人自己hold不住，如果企业的招聘被这样的人把持，就死翘翘了。
招聘是企业人才的入口，我们招到什么样的人进来，决定这家企业的底子。招的人越差劲，差劲的人越多，这种惯性就越大，就越难扭转。招的人素质越好，底子就越好，啥事一点就通，整个企业就具备高效运转的前提。
有时企业运作不顺畅和没建立完备的管理梯队有关。有些业务出身的创始人，在创业的初创第一个思考的问题，就是怎么把业务做起来，冲锋在一线，千方百计让企业活下来。但是等企业发展到一定阶段，才发现忘记培养一批得力的干将，所以下面的人什么事都找自己。每个人能直接影响和管理的人都是有限的，当达到一定数量之后，企业没形成管理梯队，企业就会遇到天花板。
五、职能和绩效。
为什么很多大企业的高管，空降创业公司最后水土不服呢?其中一个原因是大企业的部门职能、绩效评估，业务流程都是非常成熟的，这个系统会自动运转，管理者坐在办公室，事情就会自动找上门来。但是初创公司不是，很多时候我们必须从零开始，构建企业这个系统，可能不主动去找事情做就没事情可做。小公司想要贯彻一些东西特别难——因为人少，系统的惯性还没有形成，自己要处处以身作则，完成整个系统冷启动的过程。
像前面说的，从我们想做一家什么样的企业愿景出发，看看市场有什么机会，我们怎么定义自己——是一家什么类型的公司，得出我们的目标是什么，然后围绕目标做各个部门工作的拆解，得出部门的职能，每个人的工作内容，根据它制定考核的绩效——建立的评判的标准。
如果每个人都不知道自己要干什么，怎么判断自己好不好，做好这个事情需要哪些技能，未来应该往哪些方向提升自己，有何高效可言呢?
针对上述的第四点和第五点，我特别推荐Ram Charan、Stephen Drotter和James Noel 合著的《领导梯队》，它论述得很透彻。
优化一家企业不是一触而就的事情，在改革当中会遇到很多阻力，如克服思想的惯性，调整部门的职能，重新划分权力范围，所以在改革之前需要在内部形成共识。大多数企业死于把个人的利益凌驾于公司的利益之上。
【拓展阅读】
知名投资人Fred Wilson曾阐述过他对创业公司CEO角色的定义，以及CEO应该专注的任务：CEO应该专注于三项任务，即设定公司的愿景和战略，并将其有效传达给所有利益相关者;雇佣和保留公司最优秀的人才，安排他们到合适的位置;确保银行中总是有足够的现金。
CEO需要做的事情当然不止这三项，但它们是最核心的，不能很好地完成它们，公司将可能直接陷入困境。
设立愿景
创业公司CEO作为领导者，一个重要的任务是抬头看路，他必须知道公司要到哪里去。所以在创业初期，CEO就要与自己公司的创始团队成员们设立好愿景和战略，并长期坚持。
一个好的公司愿景应该具有哪些特征?
首先，愿景应该面向未来。它是基于现实的情况和逻辑推断对未来做的合理想象，瞄准一个红海市场显然不如一个蓝海市场有发展空间。
第二，愿景必须清晰而现实。在设立愿景时务虚而不务实是无法统一团队思想，也无法指引团队工作的。它必须从市场现实及公司自身的业务出发，符合公司的特点，也必须方便公司现在和未来的团队成员理解和实施，例如阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”。
第三，愿景必须是可实现的。美国前总统肯尼迪在1961年发表的一次演讲中提出：“美国要在十年之内，让一个人登上月球，并将他安全的送回地球”。经过多次载人太空飞行试验和登陆尝试后，在1969年7月，美国真的把阿姆斯特朗送到了月球上。肯尼迪提出的不仅是一个伟大的愿景，同时也是具体、可衡量、可实现、并具有时间限制的目标。
设定了一个好的愿景还不够，把愿景传达给利益相关者才有可能让愿景成为现实，而最重要的利益相关者就是公司的员工。阿尔法公社的被投企业CEO分享过自己走的弯路：CEO想得太超前，太远，却没有及时把自己的思想所得与团队成员同步。发现问题后，他最后改变了做法，把自己思考出来的成果与团队成员们传达和讲解，确保他们充分理解，才把愿景转化成战斗力。
组团队、管人才
无论在创业公司的早期还是成长期，人才招聘和组织团队建设都是重要工作，对于早期创业公司的CEO，更应该拿出50%的时间放在这方面。
在招人之前，CEO应该明确自己想要什么样的人，我们较为推荐的原则是：技能上合适、文化上合适、学习能力强且有创业激情的人。
技能上合适的人，本身已经拥有了在相关行业的相应上岗位上奋斗的经验，具备解决这个岗位会遇到的那些问题的技能。他们更有可能帮助公司快速形成有效战斗力，保证公司在初期能跑起来。
文化上合适的人，会更充分的理解和认同公司的愿景、目标和价值观。要找到文化上合适的人，不能寄希望于后期培养扭转，而应该一开始就选到“对的人”，因为你付不起那么多时间和成本。相反若选到文化合适的人，他们会成为种子，帮助公司形成长期稳定的文化。
学习能力强且有创业激情的人更能适应创业公司的工作环境，并与公司一起成长。创业公司是在一条人很少的道路上奔跑，没有太多的经验可以借鉴，很多东西需要自己探索，受挫在所难免。若创业公司的成员没有创业激情，遇到的困难多了就会退缩;若学习能力不够强，则没法解决很多陌生问题。
关于组团队和管人才，还有几件事需要注意。
CEO要在这一部分花费精力，并不是说事事亲力亲为，而是在早期寻找和培养合适的相关专业成员，在他们成熟后把事情交给他们负责，并通过管理他们确保事情顺利进行。
优秀的人才招进公司以后，更重要的是让他们充分地发挥自己的战斗力。这一方面要求公司有合适的激励计划，另一方面要允许员工流动和转岗，避免人才被绑定在不合适的岗位上。
CEO除了让公司不断引进新鲜血液以外，还要有魄力解雇那些不称职的团队成员。这样的决定可能会很艰难，但是越晚做出反应，对公司的负面影响越大。
管理现金流
因为管理不好现金流而导致企业陷入危机的例子不胜枚举，并且每一个时期都在发生。最近的例子是某共享办公企业与某电商企业。阿尔法公社被投企业的多位CEO在内部分享时，也一再强调管理现金流的重要性。
现金流管理是每个CEO的基本功课，而它的原理其实不难，就是开源节流。开源，对于创业公司CEO可以分解成融资和销售;节流，就要更有计划的使用现金，不要无意义的烧钱。
很多CEO首选的开源方式是融资，把太多的时间精力放在与投资人打交道上面，荒废了公司的内部管理和业务精进，甚至有一些CEO为了下一轮融资的顺利，用公司本已不多的现金烧钱做数据，这种行为的结果大多是把公司拖向深渊。
融资可以帮助公司在一段时间内减轻压力，但想要长久生存，CEO必须找到让公司持续获得收入的方法。曾经有技术出身的CEO把太多的时间放在了完善技术和产品上(这是一种路径依赖)，但是在产品有优势的同时，收入却不及友商，融资也不顺利。后来，他改变策略，把技术问题交给专人解决，自己投入更多的精力到销售上(同时也培养销售队伍)，公司收入成倍增长，渡过危机。
节流的方法有很多，但它更重要的是一种理念，就是不要无意义的烧钱，不要制造泡沫。每个时代都有靠烧钱崛起的公司，但他们大部分都在泡沫破裂后消失，无法长久。而那些能为用户和客户创造真正价值，跑通了收入模式的公司，可能没有在短时间内爆发性增长，却能够活得更健康，更长久。
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